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苏宁凭什么能够吃下万达百货,背后的逻辑指向什么?

首席商业评论2021-08-11 06:31:41

苏宁电器股份有限公司



这个时代,最不缺的就是让你意想不到,大跌眼镜的事情。

 

2011到2013年是万达百货最鼎盛的时期,当时它与商业地产、文化产业、高级酒店共同作为万达集团的四大支柱产业。到2013年年底,万达百货在北京、上海、武汉、成都等地开业75家店,一度是中国最大的连锁百货公司之一。

 

猪年春节后,苏宁易购宣布收购万达百货下属全部37家百货门店,构建线上线下全场景的百货零售业态。

 

这要是放在五年前,是一个不可想象的事情。在整体零售行业的版图上,百货一直是最大的零售业态,第一,百货业态涵盖的品类丰富,服饰、皮具、珠宝、化妆品、箱包等等;第二,百货商品的消费频率很高,尤其对女性顾客而言,服装是高频次商品;第三,百货的GMV高,中高端百货的客单价都在万元以上;第四,百货商场的体量大,从四五万到十多万方的营业面积属于常态。

 

高频次,高成交额的特点,让百货成为零售行业的长子,当之无愧大哥大。而电器零售相对于百货而言,单店的营业额,客流,体量,品类丰富性远远不能匹敌,直到今天,很多情况下,电器卖场甚至要委身于百货商场之内,借助百货的人流。

 

一个做电器的,把一个曾经全国数一数二的百货连锁给吃了,短短五年前与五年后的剧情如此反差,不得不让人感叹,三十年河东,三十年河西,城头变幻大王旗。


 

万达转型

 

万达是以地产行业起家,赶上了中国地产行业的好时光,迅速的积累资本,然后本着“鸡蛋不能放在一个篮子里”的理念,开始了多元化发展,通过买买买,驻足各个行业。但是,摊子太大,风险也太高,在万达迅速扩张的背后,是其负债越来越高。

 

2015年,万达提出“轻资产”的转型战略。2017年7月,万达将13个文旅项目、77家酒店分别打包卖给融创中国和富力地产,总计套现637.5亿元,由此开始了一系列甩卖资产的大动作。其中,万达在海外的地产项目几乎全部售出,大大减轻了资金链压力。

 

万达瘦身,从17年开始一路甩卖,一方面是在于其套现缓解资金压力。另一方面,从经营的角度来看,万达百货其实早已成为整个万达集团的鸡肋板块。2013年,万达百货净利增亏7%,收入只完成计划的91%,成为那一年万达集团旗下唯一未完成指标的公司。被“点名批评”的万达百货在2014年拼尽全力,实现收入256亿元,同比增长65.3%,赢得了王健林的高度表扬。

 

但是,2015年,王健林关掉了10家万达百货,并放话“只对盈利门店暂时保留,并将持续调整规模”。在当年召开的万达集团2015年半年会上,万达商业、文化产业、金融产业、电子商务新的四大支柱产业拔地而起。万达百货不仅被踢出了四大支柱之外,甚至在四个产业的具体说明中,都没有任何万达百货的影子。

 

那一年,万达百货的关店数量达50余家,占到万达百货全国门店的近50%,之后闭店、收缩成为常态。



这些年,不仅仅万达百货,国内几乎所有的传统百货企业日子都非常不好过,原因很简单,电商的冲击越来越巨大。传统商超百货在电商的阴影之下,出路不外乎两条: 苏宁电器股份有限公司

 

第一,投入电商怀抱。这次万达百货卖给苏宁易购,显然是投身电商的又一案例。早在2017年,银泰百货就已经全部被阿里接手。大润发,南京的中央百货等无一不是投入阿里的怀抱。

 

第二,从传统百货向复合型零售业态转型。2014年,南京金鹰宣布打造“全生活中心”,除了传统服饰类商品,在客户体验感与互动上进行提升,比如,金鹰南京新街口店新加入卢米埃影城、G-mart超市;南京江宁金鹰打造逾1万㎡的全亚洲最大的户外体验公园等。

 

纯粹的传统百货全力向复合型业态转型,融入餐饮、娱乐等,丰富顾客体验,提高零售场景的生动性,从而增加对顾客的粘性。按照道理说,在传统百货努力追求复合型业态模式之下,万达百货理应可以借助万达商业先天性的SHOPPING MALL全业态优势,让自己生存的很好。

 

但是,实际上从这些年万达集团整体的经营战略聚焦角度分析,万达正在从房地产转型为一个服务业。将万达的管理和品牌资产进行输出从而获利。到2018年底的时候,服务、商业管理收入已经占万达总收入的75%。“万达商管是万达的核心产业和核心现金流,我什么企业都能丢,这个不能丢”,王健林在2018年工作总结中指出。

 

所以从万达自身的角度出发,它已经成为一家商业品牌输出和管理输出的公司,将百货转手交给苏宁这样专注于零售的企业,是一个双赢选择。

 

苏宁重塑

 

苏宁凭什么能够接手万达百货,接手之后,苏宁有能力比原先的万达将这37家百货门店做得更好吗?这是这桩交易背后最值得大家思考的两个问题。

 

不妨可以这样认为,从2013年开始,苏宁是这些年来中国整个零售版图上,转型最成功的企业,没有之一。

 

2013年,传统电器零售商苏宁电器面临京东、淘宝等电商平台的巨大冲击,下定决心发展线上业务,2月19日苏宁电器发布公告称,打造“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式,将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”,这可以看做是苏宁从传统的实体电器零售全力向线上走的开始性标志事件。


 

从一开始之初,对于苏宁易购,其定位并不仅仅局限于电器,苏宁的目标是致力于构建多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

 

苏宁易购的成功可以说重塑了苏宁,成为苏宁的第二生命体。

 

2018年一月份,苏宁云商再次更名,公告称,计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的品牌名称升级为公司名称,以便“统一企业公司名称与渠道品牌名称,突出智慧零售主业,进一步提高品牌知名度及美誉度。”变更后,该公司名称将变为“苏宁易购集团股份有限公司”

 

从苏宁云商到苏宁易购,足见苏宁的战略企图和野心,它是希望彻底突破既有的传统电器零售,进一步强化,尤其是强化在线下板块,构建零售全业态,打造一个线上线下超级复合型的零售生态。

 

这次收购万达百货,苏宁易购的目标说得很明确,是“苏宁2019全场景零售布局的重要落子”。全场景,全生态,彼此赋能,打造智慧型的线上商城和线下门店,这是苏宁的核心能力要素和竞争要素。

 

2018年9月,张近东在中国企业家俱乐部说:无论未来苏宁产业布局怎样延展,零售始终是1,其他产业都是后面的0。

 

百货对苏宁来说,是彼之糟糠,我之鲜肉。万达玩不转百货,是因为百货对万达来说并不重要,属于重资产,既无线上优势而且赚钱又慢。但是对苏宁就不一样了,苏宁是家电起家,后来做了3C、超市,又做了线上商城,然后又在线下开展母婴、生鲜等领域,它的主战场一直围绕在零售上,所以本次吞了万达百货,实则扩充了地盘,在自己的军队上又添了一员猛将。

 

同时,在整个零售领域,从2017年开始,原来的线上巨头,主要是阿里和腾讯,疯狂转战线下实体,各种收购或入股零售公司,抢夺整个零售战场的领导权,这使得以零售为主的苏宁,再一次面临压力。

 

也许有人会说,苏宁做好电器品类的零售老大不就足够了嘛,何必插足其他业态呢?但是,无心插柳柳成荫,既然苏宁易购已经走上了全品类的道路,对苏宁来说,无论线上线下,就都要走向全业态,构建一个大的零售帝国。

 

相比较万达来说,苏宁对于这刚刚收入囊中的37家百货门店,最大的优势是什么?很显然,来自于苏宁易购线上的资源、流量和技术。可以预见的是,吃下万达百货,苏宁易购至少有以下三个方面可以对其进行革新:

 

第一,也是首要的任务,利用苏宁已有的线上经验,将百货业态作为苏宁易购的一大板块,让百货往线上走,利用苏宁易购的流量为其输血,线上线下一体化。

 

第二,对线下店面,进行数字化技术化改造,提升原有百货门店的经营效率,在库存、周转、营销管理等方面进行智慧化的经营升级。

 

第三,结合苏宁已有的零售业态,进行彼此融合,尽可能打造丰富的多元化零售体验,各种业态进行互动,彼此带动。

 

结束语:传统单一零售的机遇与挑战

 

苏宁易购吃下万达百货,再一次证明,互联网这个新技术所产生的巨大影响力。做互联网不一定能绝地重生,但是不做互联网一定会越来越难,苏宁易购和万达百货正是一正一反两个非常鲜明的案例。

 

在今天,对传统单一的任何零售业态而言,最明显最巨大的挑战主要来自于三个方面:

 

第一,线上渠道的缺失,会流失大部分的客户,只要出现线上供给者,绝大部分消费者一定会优先选择在线上进行商品的考察与比较。

 

第二,由于没有线上数据和技术的经验支撑,对线下店面来说,得不到新技术的赋能从而很难提升原有的经营效率。

 

第三,线下单一的业态形式很大程度上降低了对消费者的吸引力,粘性不足,逛的意愿降低,也就是单一场景已经远远不能满足顾客的多样性需求。

 

诚如张近东在2009年的时候说的一样,互联网在未来会像阳光、空气和水一样弥漫整个社会,并最终成为标配,互联网与实体并不冲突,关键是怎么去运用和驾驭。

 

互联网上不是神器,也不是魔鬼,但是它如同人类历史上任何一次的新技术革命一样,如同火、机械、电力的发明和运用一样,一定会带来颠覆性的变革,而且这样的变革只会越来越广泛,越来越深刻。


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