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【干货】赵令欢:弘毅投资11年最关键的两点

正和岛2020-05-10 09:01:44

弘毅投资有限公司

导读

前后11年,26家企业,31个项目,投资金额近170亿元,无一失手,被投资企业的总资产已超过1.7万亿元,这是联想控股旗下的弘毅投资参与国企改制的成绩单。6月16日,在北京融科资讯中心的公司总部,弘毅投资总裁赵令欢接受专访,详解弘毅的取胜之匙。


来源:《财经》 作者:王培成 胡雯


接地气、不抠门


问:2003年弘毅成立之初即把国企改制作为公司主业之一,这出于怎样的考虑?


赵令欢:弘毅的长处是背靠联想,柳传志是做管理出身,所以弘毅的基因里很重要的一点是通过管理创造价值,弘毅一开始就想做一个彻头彻尾的价值创造者。


坚持价值投资者理念,各种金融工具,或者资本运作,是必要的技能技巧,但不是一个投资公司的立身之本和谋财之道。一项投资策略是通过眼光好,知道大势,在预测的基础上投资挣钱,还是靠手段高明,胆子大,通过做内幕交易去挣钱?弘毅选择前者。


弘毅路径的核心是管理出绩效,绩效出价值,通过资本市场把价值反映为价格,所谓低买高卖是这样体现出来的。


问:当时外界怎么看你和弘毅的这种选择,有质疑和担心吗?


赵令欢:朋友们听说联想要做投资,都觉得很奇怪。


通常联想是选择自己内部人员担任高管,突然天上掉下来一个赵令欢,这让外界感到很惊讶。弘毅选择了国企改制的领域,知道我的人,一半是担心,担心国企改制怎么做,另一半是同情,说我傻,在国外呆太久了,不了解中国国情,但是我没有那种畏惧。


问:你在国企的工作经历对后来投资生涯有何影响?


赵令欢:大家都说国企管理落后,落后恰恰是可能的投资机会。都觉得国企麻烦,我没有这种畏惧,我国企出身,曾在江苏无线电厂做车间主任,了解国企的运作。在改革开放20多年后,经过好几轮洗礼,仍然能够存活的国企肯定有特殊原因,要么是政府特别支持,提供特殊资源,要么是企业家特别能干,凭借觉悟或者灰色、灵活的手段生存。这些靠资源和本事存活下来的国企,体制机制恰恰是制约其发展的最大因素。


有了这样认识,再来看哪些领域是行之有效,那里是劳而无功。比如管理很好的公司,你再进去就是劳而无功,因为你进去之后增加不了多少价值。所以要找管理洼地,便可能释放出很强的活力、竞争力、生产力。


问:弘毅过去11年投了31个国企项目,都成功了,至少没出过大问题,关键点何在?


赵令欢:投资出大问题,要么是亏钱了,甚至血本无归,现在来看,弘毅还没有这样的项目,有挣得多的,挣得少的。总结弘毅成败的关键,我认为有两点:第一是接地气,拿捏好合法、合理、合情的分寸;第二点不抠,把各种钱都算足了,不省不该省的钱。


事为先、人为重


问:研究表明,选择项目是决定投资成败的第一要素,弘毅选择项目的方法是什么?


赵令欢:概括来说,叫做“事为先、人为重”。


“事为先”就是要看行业、看企业。看行业的规律、历史、预测、竞争环境、政策环境,然后看企业在行业中的地位,尽职报告包括行业分析、业务分析、团队初步考察、专门的行业研究、深入的财务研究(这是弘毅特有的)。这些都看好了,具体投还是不投,要看团队考察和领导人考察的结果,就是“人为重”。


当然,有时候事一般,但人很好,我们会胆子大一些。但这话反过来说就不行。事再好、人不行,我们坚决不投。


问:弘毅评价企业领导人的标准是什么?


赵令欢:我们对企业领导人的要求特简单:德才兼备。


“德”,就是诚信,学习能力很强,他把企业的利益放在第一位。“才”是驾驭能力,如果一位国企一把手大公无私、关怀下属、平易待人,我们认为这很好,但是还要看他的驾驭能力,就是对企业的把控能力。一个领导人没有驾驭能力,企业便会一盘散沙。


投资者选择合作方就像结婚一样,关键不是恋爱怎么谈,而是婚后遇到困难时日子能不能过下去。如果被投资企业整天跟投资人进行各种博弈,那这个企业怎么也管不好。

弘毅投资有限公司

问:没错,很多PE都陷入了与企业管理层、股东方博弈的怪圈,弘毅如何规避这种风险?


赵令欢:弘毅做项目都是冲着管理层去投资的,我们和企业管理层形成战略共同体,大是大非的问题达成一致之后,我们通过绑定利益来落实战略,所以我们和管理层只有合作,没有博弈。


实际上,风险并不是博弈,而是地方国资能否清晰准确定位自己在企业的角色,今天我们还承受着这种风险。比方说,国资可能已经不是第一大股东了,但它还停留在自己100%拥有时的状态。此外,国企高管满60岁是否退休?有没有行政级别?这些在中国都是很有意思的现象。


以中联重科为例,湖南省已做的相当好了,做到董事会聘用高管,组织部和国资委都直管了,但有时即便如此风险也还存在。弘毅的国企改制项目都遇到了这样的难题,需要非常辛苦地解决。


问:新一轮国企改革已经拉开序幕,基金被视为一种参与国企混合所有制改革的有效主体,相比民间资本、外资,怎么理解基金的独特优势?


赵令欢:混合所有制的实质是通过股权多元化形成更市场化的公司治理机制,不同股东代表着不同资源,把不同资源通过董事会注入到公司。


钱和钱都一样,但是管理团队不同。以中国玻璃为例,民企显然不会进去,外资看到很多复杂的现状也不会考虑进去,国企有经验也有资本,但是没有那样的机制让它进去。专业规范的股权投资基金不是一般的资本,它是带着资源的资本,带着企业成长之术、成败之道的资本。它更有可能来发现价值洼地,并通过注入资本和管理来提升企业价值。


核心管理层必须持股


问:有人认为,目前国企日子过得普遍不错,改革难度较大,现在是不是改革最佳时期?


赵令欢:的确如此,目前国企日子普遍过得不错,这是跟上一轮国企改革最大的不同。整体而言,这一轮国企改制不是被迫进行,而是由于制度顶层设计引发的。


中国国企问题不解决,经济转型就不能完成。这不是国企效率高低的问题,而是国企对经济整体的影响问题。近些年来,国企对社会资源的占用和挤出效应越来越明显。


比如银行只愿意给国企贷款,是因为国企好吗?也许国企并不好,但是国企安全,因为有国家用信用背书,央企更是如此,国家不可能让央企倒闭。如此一来,市场对资源配置起决定性作用就做不到,经济结构调整就步履维艰。


问:新一轮国企改革的要点和难点是什么?


赵令欢:首先,要把竞争行业和国家战略性行业区分开来。


竞争行业的国有企业应该市场化,现在提倡的混合所有制,是竞争行业国有企业市场化的有效途径。国家认定的战略性行业就不要谈混合所有制,比如国家电网,应该由国家控制,把确保安全和服务质量放在首位。


此外,市场化的治理结构应当包括市场化的激励机制,管理层应当持股,阳光合规,按市场价持股。最重要的,是用公开透明和制度化的方式,把管理层和企业的利益牢牢地绑在一起,使他们能真正成为企业的主人,光明正大地通过为企业谋利来实现自己的个人利益。


这一点我想特别强调一下,核心管理层有效持股对企业改制后的健康发展起着决定性作用。所谓有效持股,就是如果把企业搞砸了,自己就会跟着倾家荡产。管理层的利益和改制后的企业的利益一定要绑在一起。


我不主张职工全员持股,对于中层和基层员工,短期激励和奖金的方式更有效,对企业竞争力也更有帮助。


问:混合所有制的混合比例有什么讲究吗?


赵令欢:混合所有制混的是什么?混的不是钱,混合的目的是要建立多元化的股权结构,建立市场化的治理机制和管理体制。


混合的比例一点不重要,有拿90%股份却没有控制权的,也有拿19%却有很强影响力的。“一企一策”,不存在黄金分割率。


从弘毅的实践经验看,国企改制后是否更新了公司治理,可以拿行政干预是否影响企业的日常决策和运作来衡量。企业应该是董事会说了算,如果改制后的企业还是政府或党委会说了算,或者企业刚改制完后,企业领导人就被一纸调令调走了,这就是没有市场化,没有对公司治理机制改头换面。


问:从历史经验看,国企改革最大的一个坎,是外界对国有资产流失的质疑,如何打消这种顾虑?


赵令欢:到今天了,国有资产流失这个说法还是不断,为什么?因为很多人有自己的政治立场。


一直以来,人们容易把改制激发企业活力后实现的价值提升,归因为此前对企业价值的低估,然后得出国有资产流失的结论,这实际上是对改制释放生产力的否定。好在持这样认识的人已经越来越少。


但是改制过程的公开透明、公平公正非常重要。这其中政府的作用很关键,政府应该做好裁判员,主导制定合理的定价机制和交易程序,而不应该直接入场去做定价。国资交易要坚持公开、透明、阳光、专业等原则,一旦出现问题,政府应追责到人。


问:新形势下,国资管理体制也需要重塑,政府应如何重新定位自己的角色?


赵令欢:首先政府要明白,竞争行业政府要放开,要交给市场,真正让竞争行业的企业有市场化的决策机制。要谨记:自己的体制是非竞争体制时,不要想着去控制竞争体制下的企业。


有个著名的说法叫冰棍理论,处置不良资产就像卖冰棍,冰棍在手里时间长了,就融化了,时间长了,就只剩下一根儿木棒。如果只在乎冰棍是不是在自己手里,而不关心冰棍会不会化,这是不负责任的态度。一个司长、市长、省长不会比市场里的企业家更懂得提升企业价值,要相信市场,你要管的是公开、透明、公正,确保程序正义。 弘毅投资有限公司

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