香港金融保险社区

华帝燃具:四个创新实现减员增效

苏州精益六西格玛俱乐部2021-10-01 15:58:37

中山华帝燃具股份有限公司


“减员增效”是指企业通过应用先进的工艺技术、先进的设备、先进的管理模式,实现劳动生产效率明显提高,人工总成本得到有效控制,员工总数相对减少。近期,通过宣传动员、政策引领和资金扶持,引导企业大力开展技术改造、技术创新、“两化”融合、商业模式创新等降低生产经营成本、提高劳动生产效率,应对国内电力短缺,劳动力工资、原材料价格、贷款利息等生产成本上涨等不利因素,取得了显著成效。

一、“减员增效”主要做法

中山华帝燃具股份有限公司成立于2001年11月28日,其前身中山华帝燃具有限公司成立于1992年4月。目前公司共有员工2063人,2011年产品销售收入203868万元,净利润16766万元,上缴税收13653万元。华帝在2009年正式提出了“精益生产”发展理念,经过几年的探索,逐渐形成了独具华帝特色的精益生产管理模式。精益生产的改善范围也逐渐从生产环节扩展到公司的方方面面。

(一)创新组织管理模式。

2010年1月,公司正式成立了精益生产项目办公室(以下简称精益办),由公司总裁直接领导。精益办的主要工作除了拟定工作推进思路、协调资源以保证各项目小组工作顺利展开以外,也负责将精益思想在华帝全价值链进行传播,培养掌握精益理念的各类专业人才,并逐步培育出华帝“全员参与、自主改善”的精益文化。精益办颁布了《华帝精益生产专业人才评定标准》,从理论和实践两个层面制定了评定标准,经过近一年的学习,已有5名员工通过了精益员认证,6名员工在精益师的分步认证中已通过了部分指标。精益办将员工自发形成的学习小组整合为精益生产训练营,健全精益人才培养模式。人才培养分为三级,第一级是骨干人员,主要由精益办成员和各项目小组组长组成;第二级是精益生产训练营学员;第三级是公司广大员工。人才培养模型如下图所示: 中山华帝燃具股份有限公司

(二)创新供应链管理模式。

一是完善订单管理制度,实行“1+1”月度计划模式和“3+3”日计划模式。“1+1”中前一个1是指次月的计划,要求准确率达到90%,用以指导生产安排;后一个1是指后面一个月的计划预测,用以指导供应商和生产部门进行产能和物料准备。“3+3”日计划模式,以生产计划为核心,“3+3”生产计划是生产计划部门整合销售订单后做出的前3天的生产计划安排和后续3天的生产安排预测。其中前3天固定不变,以便于车间进行人员调配和供应商送货安排;后3天的计划内容可根据物料和产品质量状况进行微调。

二是实行点对点供应模式。具体是指对于50公里供应半径范围内的主要供应商,华帝仓库只保留上线不良品的备换库存,而不再设立常规供货库存。供应商提前1天或更短时间,将物料直接送到车间。至2011年底,占总采购金额70%以上的物料实施了点对点供应,大幅度减少了仓库库存量和搬运及库存成本。

三是实行生产同步化改造。华帝生产同步化分为三级,分别是生产线上的同步;车间内生产和配送的同步;各车间生产的同步。

四是实行库存控制模型。在计划采购模式和生产同步化实施的同时,华帝提出了自身独有的库存控制模型。同时,在2010年和2011年,分别制定了库存检视管理制度和积压品处理管理办法,建立了定期库存及积压检视机制。通过各环节的共同努力,华帝销售规模从13亿元增长到23亿元,库存总额不但没有增加,反而减少了将近3000万元。

五是构建供应链数据管理体系。华帝供应链数据管理体系共分5级指标,并对应一系列的报表报告。将数据的事后控制逐步转化成事前和事中控制。

(三)创新工艺管理模式及技术。

一是通过组织架构调整、人员引进、培养与调整、职称评定与薪酬套级等手段加强工艺队伍的组织建设。将工艺管理从“救急救火”、“配角”的错误定位回归到“标准落地,源头把关,标本兼治”的正确定位。

二是改进工艺技术。从2009年至今,已经成功实施的中大型工艺改造项目有不锈钢烟机提升、风柜连续化焊接、B808系列进气管组件改善、J609A集烟罩改进、J609A风柜改进、Q10EW1 12T生产线整机检测传火不良改进、B317灶具气管改进、EW1系列热水器改进、QL12,QL16冷凝热水器、EW1系列天然气燃烧器等。2011年共完成10项工艺作业手段升级、24项工艺改善,以及7项工艺开发任务。

(四)创新信息化应用。

公司从2005年起先后实施了SAP ERP系统、ERP升级、CRM系统上线、OA系统升级、DRP上线。2011年公司又规划了供应链内部信息化项目。项目以华帝这一典型离散型民营制造企业为实施对象,在企业已有的ERP、OA、CRM、PDM等信息系统的基础上,借助华帝近年来在精益生产和供应链改善上取得的阶段性成果,通过MES系统的实施和ERP系统的功能扩展,建立一个闭环和开放的企业内部供应链集成的信息化管理体系,并探索出一条国内离散型民营企业信息化集成应用和管理升级之路,为其他企业的发展提供有价值的借鉴。项目的实施以MES系统为核心,通过对计划、现场、质量、工艺、设备、仓储内部供应链全过程的数据透明化和信息实时化改造,最终实现生产过程中质量、工艺、设备、成本等数据的实时统计分析,找出存在的问题并及时加以改进,提升华帝工艺质量管理水平、设备管理水平和成本控制水平。

二、显著成效

通过近几年的管理创新,尤其是在全面实施精益生产以后,各项指标有了显著改善,并取得了良好的经济效益。

(一)提高订单准时入库率。

2009年,在精益生产项目组成立之初,公司尚未建立起订单准时交付的评估体系,订单准时入库率不到70%,到2011年,全年订单准时入库率平均已达97.23%,订单准时出库率(三天)从最初的10%提升到70%,常规产品订单交期缩短至5个工作日。

(二)降低存货量。

2008年,公司销售规模仅仅13亿,存货却达到1.2亿。2011年,公司销售规模达到了23亿,存货却只有8000万。按内部同比口径计算,总存货周转天数从2009年的23.75天下降到14.6天,比国内同行行平均水平加快近2倍。存货周转管理水平高意味着华帝整个供货体系运作的资金成本也远低于其他竞争对手,同时也降低了资金管理成本和风险。

(三)提升生产效率。

2009年精益生产项目组成立以后,各车间生产效率得到了显著提升。2011年平均效率:炉具车间23.85台/人.天,比2009年提升52.4%;烟机车间14.65台/人.天,比2009年提升122%;热水器车间18.02台/人.天,比2009年提升54.8%。年人均产值从2009年76.99万元/人提高到2011年98万元/人,提高了27.3%,相对减少用工584人。

(四)降低成本。

一是通过招标和再利用降低材料成本。自2010年以来,华帝通过招标采购等手段,减少材料直接采购成本860万元以上。2010年和2011年边角料再利用为公司共节约610万元。二是通过技术改造降低成本。自2010年以来,短短两年时间,累计实施了110个技术改造项目,为公司节约成本845万元,有53个改造项目仍在实施中,可为公司节约成本近800万元。

(五)提高员工收入。

生产效率的提高带来了员工收益的增长,2011年员工平均每小时工资相比2009年最高增长46.72%。

附苏州精益六西格玛俱乐部2016年度活动计划表



中山华帝燃具股份有限公司