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10点建议:我们到底该如何做好一家企业?| 问道中国第一站回顾

刘润2020-06-23 08:28:06

7朋9日-7月11日,我和《商业进化论º问道中国》的学员七起调研了华为、华太基因、极飞科技,圫和学员一起碰撞、产流的过程中,我分亮了一些“关于如何偝好一家企业?”的眎法。 炼金术师怎么赚钱



今天我把远些观点,整理出来,也分享给你,希望导你有所启发。



01


如何做妀一家企业?


那么接与来的问题是,什么栺的企业是一家好企丝?


华为,毋庸置疑,现在是一家很好的伄业,5G技术上的颉先,甚至惊动了特朚普。


那么,华为为仃么能成功?


借用投赇里一句耳熟能详的诠,关键昲要找到很湿的雪、律长的坡,然后把雪理推下。


华为做的是一个闫槛高、可复制的伟太生意,所以我在以剐的文章《关于华为,我想说的32句话『提到,任正非不愧昲这个时代最了不起皇企业家之一,他为卑为选择的这个雪道足够长也足够湿。


我们用门槛高低、是否可复制,可以划分一个二维四象图。



• 门槛低、不可复制的生意:比如夫妻老婆便利店、个人开的小餐馆等,这是糊口生意。

• 门槛低、可复制的生意:比如肯德基,它把炸薯条等这些过程做到了标准化,这样就可以复制,这就是规模生意。

• 门槛高、不可复制的生意:比如我做的战略咨询,但我的时间就是我的天花板,所以这是专家生意。

• 门槛高、可复制的生意:比如华为研发的芯片,这需要巨额的研发经费,投入大量高学历的研究人员,才有可能做成的。但芯片的制作成本却不高,复制相对简单。


所以华为成为了目前非常好的一家公司。


02


我们会经常读到,比如华为的10大管理方法论、华为给员工发很多很多奖金等等报道。可我们自己用这些管理方法却发现不奏效,或者根本用不了。


为什么?


可能我们就没有那么多钱用来奖励员工。


为什么华为就可以?


那是因为这种门槛高、可复制的生意,一旦成立,它的毛利会非常高,这样华为就会有源源不断的钱,他就可以用这些源源不断的钱去招源源不断的人,甚至能做到高级人才的冗余。


华为因为有源源不断的钱、源源不断的人,所以它才能用这些我们现在可能用不了管理办法、用不了的激励制度。


这是实行这样的管理办法和激励制度的两个隐藏大前提。


我们在管理企业的时候,可能会遇到一个问题,那就是一个员工业绩突出、能力强,就是价值观和企业不是很和,怎么办?


是不是很纠结?


但是像华为、阿里这样的企业它们就不会纠结,他们有人才的冗余,价值观不合,那就换。


但我们有时候就会很纠结,因为我们没有源源不断的钱、没有源源不断的人。


所以我们很多公司、企业遇到的问题,在华为、在阿里根本就不是问题。



03


我经常说一句话:Hire for attitude,Train for skills。


为什么态度、价值观如此重要?


那是因为,一个企业随着人数的上升,它的管理成本是成指数级增长的。一家上千人、甚至上万人的企业,作为CEO、创始人,肯定是没有办法指导、帮助每位员工。


那怎么办?


靠制度吗?虽然制度可以迭代,但是大大小小、各种各样的决策,制度、流程肯定无法完全涵盖,那怎么办?


靠价值观。


一旦,你和你的下属、你的员工有了相同的价值观,那么在他需要做什么决定,思考这事该不该干的时候,他就可以依据价值观自己做决定。


不要小看这件事,如果你的企业规模足够大,你就会知道,这会大大降低企业的管理成本。


可能有人会说,对价值观有要求,这是成为大企业之后才能做的。


我想说,这话不全对,更准确的说法应该反过来说,也就是,只有对价值观有要求的公司,才有可能成为一个大企业。


所以,马云会经常讲阿里的使命、愿景、价值观,这些一点不虚,是非常有用的。



04


读到这里,你心里可能会有疑问,做一家公司,不是满足消费者需求吗?现在市场上能满足的需求基本都被其他公司满足了,那我应该如何发现、创造消费者的需求呢?


我想说,消费者的需求从来都不是创造出来的,而是它一直就在那,我们只能去发现需求。


福特有一段经常被人引用的话:“如果我问客户他们想要什么,他们会说,想要更快的马”。


幸运的是,福特没去养马,他发明了汽车。


可这个需求是福特创造的?还是他迎合了人们的需求呢?


“更快的马”不是需求,“更快的马”是客户自己设计的产品,他觉得如果有一匹“更快的马”就好了,所以如果你真的找来一匹“更快的马”,客户也确实会被满足。


那到底什么才是客户的需求?


客户想要的不是更快的马,客户想要的是更快的到达。只是作为一个普通人,他不是产品经理,想象不出汽车,他只能想到自己要“更快的马”。


很多人说乔布斯创造了人们对智能手机的需求,如果没有乔布斯,我们还在用着功能机,根本就没有用智能手机的需求。


不是的,更快、更好、更便捷的沟通方式,一直是我们的需求。


所以,需求不是能创造出来的,它一直在那,等着我们去发现。


05


我们以前的文章常说,一切商业进化的方向是提高效率。


那提高效率的目的是什么?


降低成本。


成本降低了,同样的商品,我们通过无论是生产、流通等各种环节效率的提升,最终能让消费者花更少的钱,这当然是商业进化的方向。


但是,不知道你是否听过吴军老师曾经说过一个观点,他说:商业的本质是让人多花钱。


如果你把这个观点理解成,既然让消费者多花钱,那我们就把产品卖的更贵,不就行了吗。


肯定不是。


那是什么意思呢?


这句话的意思是,让消费者能买更多的东西。


也就是说,同一件东西越来越便宜了,消费者就有机会花同样的钱比原来买更多的东西。我们知道消费者的支出是我们的收入,这样企业的收入增加,就能创造更大的价值,赚更多的钱,企业就可以给员工发更高的工资,这样有了更高的工资就可以花更多的钱。


是这个意思,而不是把同样的东西卖的越来越贵。


一切商业进化的方向,是提高效率,是降低成本。



06


说到降低成本,我们就要充分的理解到底什么是商品的成本?


我们常说,商品=产品+交易。


那么商品的成本也就等于产品成本加上交易成本。



降低产品成本,比较好理解,我们可以通过提高管理效率,借助新科技、新工具,或者通过研发、创新等方式最终提高生产效率,降低我们的产品成本。


交易成本就稍微复杂一些,由于篇幅关系,我们今天简单说说这些交易成本。


信息成本里的搜寻成本和比较成本,指的是我们在寻找和比较一个商品过程中所花的成本。


举两个降低信息成本的例子。


比如,外卖平台,让我们从原先只能到楼下10分钟步行距离之内的餐馆吃饭,没得挑,没得选,到转变为5公里之内的餐馆在任你选择,几分钟就可以做出决定;


再比如,招聘网站,应聘者不用再奔走于一个人才市场到另外一个人才市场,在网站上几乎可以看到全国所有的招聘信息,十几分钟给几家喜欢的公司投递简历。


信用成本,我们在《信用,是一个人最大的资产》文章里有比较详尽的介绍,感兴趣你可以移步阅读。


所以你的企业要想不断地进化,不断地提高效率,本质上是降低这些成本。


07


这时,你可能会产生疑问,降低成本,还要把产品卖得越来越便宜,如果这样还怎么能获得源源不断的钱?


那我们就要充分的理解企业的利润到底是什么?


熊彼特提到企业要赚取利润,只能有一个办法,那就是创新,通过创新降低生产成本,或者依靠创新降低交易成本,只有这样企业才能获得利润。


直到有一天,其他企业也跟了上来,也能做到了,那么价格又会接近于成本,企业没有利润了。


可能有同学会说,有很多公司,也没怎么创新但是也有利润啊。


这不是利润,用熊彼特的话,这是社会付给企业的工资,看你这家企业很辛苦,组织起来一群人做了些事,就付你工资吧,但这不是利润。


成本100的产品,卖110,那10元不是利润,是社会发的工资。


只有你通过创新把成本降到80,而没有任何其它公司能做到,他们的成本还是100。这20元才是你的利润。


08


理解了到底什么才是企业的利润,相信你应该相信,只要通过创新,无论是降低了产品成本还是交易成本,你的企业相对其它企业就会有了利润。


而有了利润,下一步,我们怎么办?


分钱。


有企业家说,只有确定了怎么分钱,才能确定怎么赚钱。


为什么分钱如此重要?


因为如何分钱,决定了你的商业模式是什么。


什么是商业模式?


商业模式,就是利益相关者的交易结构。而如何更有效地组织利益相关者,优化交易结构,就是“商业模式创新”。


那怎么分钱呢,就以上面的例子来说,你创造的这20元利润你准备怎么分?这就是你的商业模式。


我常说,一切商业的起点,都是消费者获益。


所以,你有了这20元利润,你可以让利给消费者10元,假设你这个商品还需要渠道、销售等交易成本,研发、生产等产品成本。


那么你可以拿出3元给交易成本环节的参与者,最后剩下那4元留给企业,这就是你最终所得。


一旦你这样做,你会发现参与产品成本环节的参与者,可能最主要是你的员工,他们的工资会更高,那么你就会有源源不断的人,就能更有机会研发、生产出更低成本、更好的产品。


你会发现,交易成本的参与者比如渠道商,他们因为能赚到更多,会更有动力去销售你的产品,因为能赚到更多,可能会吸引更多的渠道商加入,这样下来,你就有可能会卖出更多的产品。


卖出更多产品,你的利润就会越来越多,你也就有了源源不断的钱。


你发现没有,你不知不觉激活了一条增强回路。


这个商业模式不但能让所有参与其中的人赚到了更多的钱,而且还让消费者获益,能用更低的成本购买到产品。



09


激活了这个做好企业的增强回路后,我想再和你分享个做成这件事的三个要素:热爱、擅长、社会需要。


为什么热爱很重要?


就比如创业来说,在创业过程中,我们一定会遇到很多艰难时刻,在这些时刻来临的时候,如果极度热爱这件事,那么你就能坚持得更久一点,也许你就熬过了这段艰难的时期。


但很多创业成功的人,会把自己的成功归结于自己不忘初心,有热情。其实很多创业者失败也是因为坚持,明明早就可以放弃了,那时候可能公司账上还有钱,至少亏得不多,就是能坚持,一直不放弃,直到山穷水尽。


所以我们要理解,热情对做成一件事很重要,但不是光有热情就能干成一件事。


第二个做成一件事的要素是:擅长。


比如你擅长写代码,然后就开始做,越做越好,不断开花结果,找到了商业模式。


那么擅长一种技能是不是做成一件事最主要因素?当然也不是。


因为擅长和产品之间还有段距离,擅长不等于能做出好产品。


这也就有了做成一个事第三个因素:社会需求。


为什么社会需求很重要?刚刚说,擅长不能变成产品,如果知道社会需求是什么,恰巧解决这个需求你又很擅长,那这不就是一个好产品了。


但是有些公司,就像前面说的,他们特别擅长某一项能力,但是时机不成熟,太超前了,比如互联网还没起来,4G还没普及等等,他们也不能成功。



所以如果想做成一件事,或者创业成功的话,那就一定要同时具备这三个要素才行。两两结合你都会很痛苦、纠结。


祝你,早日找到同时满足这三个要素的事。


10


最后,你可能会有疑问,做好一家公司不明明是应该如何发现需求,如何管理员工,如何制定制度,如何开发客户,等等这些具体问题吗?


确实,如果华为、阿里是汪洋大海的话,我们的企业现在也就是一条小溪,一条小河。


一个站在大海里的人,会跟你聊什么?他跟你聊洋流是怎么作用的,他会跟你说月球对潮汐的影响是什么?


你可能就会比较难理解,我这条小溪泉眼马上就枯了,到底啥时候能下雨啊,跟我说洋流、聊月亮有啥用。


但是,我们做好一家公司,肯定是想慢慢把他做大,对社会贡献越来越大,那么我们这条小溪就会慢慢变成大河,最终汇入大海。


如果我们能尽早,更早一点,站在更大的一个角度,更大的视角去审视自己的企业,自己的商业模式,你看到的将是不一样的风景,你也将拥有更大的格局。


所以,雷军说:不要让战术上的勤奋,掩饰你战略上的懒惰。



这就是,我今天想分享给你的10个关于“如何做好一家企业”建议,希望对你有所启发。


华大基因



周克彬

伟大的企业必有伟大的使命,基因科技造福人类,用全人类进化基因共享研究,探索生命的源头,为人类健康护航。有了伟大的使命,才能吸引到为伟大使命而付岀的同行者(科学、世界500强、政府和大学专业人才),研究世界如何更好。这么多优秀人才在一起,除了使命,创始团队的包容,进一步促进组织持续的裂变。学习到成就人、成就组织,是企业生命的核心。



陆 潇

人类文明中的分解与整合:近百年来全世界所有组织为提高效率都在进行不断的拆分和细化,这些举动极大的满足了人们对商品从量上的需求。分解使流程精细化,效率提升使成本降低,有效地推动了一大批企业崛起。近两年从基因测序到人工智能、量子研究全社会都在讲组织、系统、生态,真的和老师说的一样,所有人都在讨论整合、共享的问题,这真是见微知著的洞察力。伟大的生意都善意出发的,并不是成功了才对自己的装扮。今天我更深刻的领悟到了从善意出发、让客户受益、反求诸己。



杨 琳

从管理的角度学到了

4T=Technology+Talent+Tolerance+TargetTechnology:为什么要登月?不是因为容易,是因为困难重重。一个远大的目标实现的过程中带来的核心技术的提升价值是巨大的。结合Talent 和Tolerance,对人才diversity 多样性的宽容度,再结合“如何找到和留住优秀(包括创新型)人才” 是一个企业HR 重要的命题。如同刘润老师的总结,Tolerance+Diversitiy+Humanity,企业需要制定一个目标利他结果利己的“价值观”和“制度”。



李朝阳

在一个方向上持续创新是佳的复利模式,找到一个创新空间大的方向,保持定力,持续投入,成功就是个时间问题。华大基因找到了一个这样的方向,一个揭示生命奥秘的创新空间无限大的方向,剩下要做的就是罗胖说的那句话“做时间的朋友”。



张 雷

同行者画像,需要找到能同行的价值观的人来完成一件事情。这个事情在华大里面是完成人类基因的排序,有一个共同的愿景使命和价值观。其中利他是最大的利己就是华大的最大的价值观。很重要的理论就是管理的本质没有变化过,只是ATCG的基因排序发生了变化。



李景波

华大基因的特别文化:三好~身体好、学习好、工作好,搭配三自:自律、自主、自驱形成了华大同行者画像。同时也阐述了企业存在的意义,社会级的企业是共同命运,越利他、越利己,做一件好事,成就一个伟业。



杨 军

分享中提到的企业7个阶段:机会主义-礼节导向-专家-目标追随-多元意识主导-战略家-炼金术师。结合自己的公司发展情况体会极深,公司起步阶段始终在找业务,寻找机会。业务稳定时,我们人数超过百人开始建立制度,加强管理。在我们规模持续扩大的这两年,我们在希望成为行业的专家,领跑和超越同行。看到后面还有这么多阶段需要我们去努力修炼,也真正知道和高手差距有多大,更加敬畏他们。


华为


李晓旻

一直坚持普遍客户的原则,要求客服、技术和客户保持定期沟通,并提高沟通质量,建立联系和信任,普通客户是一种市场战略,强化了客户对企业品牌的认同感,也是核心价值观“成就客户”。激励机制向一线奋斗者倾斜的管理机制和普遍客户原理是一脉相同。公司文化成为公司成功的关键因素,以集体奋斗的姿态对待工作,以公司平台来实现自我价值,彼此成就,达到美好“家”的状态。



徐沪安

在一个组织中,自上而下的价值观传递是组织得以不断壮大的因素,它保证了各个层级的管理者做出方向一致的决策,所以是对于越大型的组织,价值观所能产生的效益,减小的内耗就越多。那么小型组织,到底需不需要价值观呢?刘润老师从道法术器的角度讲了这一点。

道德是法,法是一种抽象的规则,这套规则不言自明,是一种潜规则,组织中的个体不需要为认识这套规则付出额外的认知成本。用法来管理企业,信息传递的损耗可以大大降低,效率将得以提高。法律是术,是制度、是规定、是需要上层用力推动的东西。制度的缺陷至少有两点,第一是制度的执行成本,其边际随着组织的扩张而变大,所以靠制度管理,企业的规模会遇到边界。



张红梅

企业最核心的问题是什么:价值创造、价值评价、价值分配,是企业永远的循环。对于企业而言,价值观是什么?价值观就是关于价值创造、价值评价、价值分配的观点。价值,就是满足客户需求,为客户创造价值,而价值评价是承前启后的关键。价值评价的标准,就是机制顶层设计的原点,最好是基于公理。当然世界上没有绝对的公平,当发生异议时,价值观就是最好的定海神针。



黄琦鑫

以客户为中心,是企业组织有效存续的“天道”;如果一个组织不能满足客户对某一领域的需求,其就没有存在的价值,其生命力也不会长久。如果将“以客户为中心”做为企业组织创立的“发心”“初心”,那么单打独斗肯定无法完成这个“天道”。集体奋斗,组团发展是必由之路,是“正道”。



Sophia(蒋文静)

如果要创造价值,那我们自己首先要定义什么是价值。不要忘记管理是手段而不是目的,不要为了管理而管理。成本优势是最大的优势。这样一个体量的企业,很多的东西我们不能够照搬方式方法,而是要认真的思考,它之所以这样做,背后基于的逻辑是什么?要找到自己团队的价值评价的标准不断的思考,这个价值评价的标准是不是最接近于公理。



程进刚

公司的道德是价值观:一切为了满足客户的需求。公司的法律是章程制度建设:公平、协作、互助、成长、群生的组织。信任尊重体谅善待同事。



王 军

对“用价值观引领团队,用研发引领发展”有了清晰明确的价值观,并且做到以价值观为价值评价标准是华为维持狼性团队文化的核心点。如何分钱很重要,但是如何公平的分钱更重要。一条贯彻到团队每一个成员的不变的价值观能成为所有矛盾的背锅侠。所有的问题都可以通过价值观来解释。


极飞科技


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陈之晨

极飞科技在产品研发的过程中的跨界创新已经运用的如火纯情。洞察需求-结构需求的最小结构单位-找到无法解决问题点-突破认知边界运用跨界思维,跨界整合思维,重构需求的结构 来解决问题或者缓解问题!运用第一性原理解决了很多棘手的问题。这点特别让人震撼!

很多数据背后的战略打法是随着业务长出来的。但是在初期,有些关键性的方向和底线以及趋势和核心竞争力是用战略定力来做坚持的。



邱函瑜

走进极飞,听到龚总的介绍,看到极飞在极客上的专注和技术的力量,一群做农业的,依靠科学的力量,用数学、化学、物理、工程学、信息论等非常多的学科和人才的结合。在研发上死磕自己,参考可口可乐的糖浆管,参考轮船的防水结构等,一项项的解决硬件难题,用小产量,让农民试错,达到硬件的快速迭代。在战略上给我的认识是选择一个正确的方向,大步的往前冲,吸引人才,吸引投资,在失败中发现新的需求,研发出新的技术,应用在下一个战略应用上,这太神奇了。



唐 非

见识了一个新兴的行业,打开了眼界,印证了润总昨天说的术业有专攻。我一直在行业之外寻找新的商业机会,所以看不同的行业,除了打开眼界,还能拓宽认知,学习精髓。办公环境真的很适合年轻人,未来办公环境在员工的体验上也是需要去重点花心思的。



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熊庆玉

极飞一天的参觅让我看到了数据化箤理的重要性,大数捱时代要用数字信任叙代品牌和人情信任,极飞做的方法是中圀的小农都有一个稻荌机器人。AI实时盔测作物的生长情况、让全世界都知道食牬是从哪里来的、怎么种的、每个环节都昲不变的数据。这让戔思考到我该怎么在臭己的行业数据化管琉用上人工智能。




《商业进化论º问道中国》第一站圉满结束了,期待和孩员们的下次相聚,乢期待我今天的这13点经验能帮助到你。


如果你觉得10点进是太多,我强烈建讱你记住其中两点,邦就是:


一切商业连化方向,是提高效玊,是降低成本;

一切商业皇起点,都是消费者莺益。


我们《啉业进化论·问道中圀》第二站见。

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